بقلم - الدكتورة مها ياسر 

في عالم الأعمال، لا تخسر المؤسسات مواهبها دائمًا بسبب ضعف الرواتب، أو غياب فرص الترقية، أو المنافسة الخارجية. أحيانًا تخسر أفضل موظفيها لسبب أكثر تعقيدًا وخطورة؛ وهو أن بعض بيئات العمل لا تحتمل وجود أشخاص يتجاوزون المستوى المعتاد من التميز.

قد يكون الموظف الأكثر ابتكارًا، أو الأسرع في التعلم، أو الأكثر قدرة على تحقيق النتائج، هو نفسه الأكثر عرضة للتهميش أو التشكيك أو الاستبعاد من الفرص المهمة. والمفارقة أن المؤسسة التي استثمرت في تطوير مهاراته قد تتحول إلى البيئة التي تعرقل نموه المهني.

هذه الظاهرة تُعرف باسم متلازمة الزهرة الطويلة (Tall Poppy Syndrome)، وهو تعبير اجتماعي وثقافي يُستخدم لوصف الميل إلى التقليل من شأن الأشخاص الذين يبرزون بصورة لافتة، أو محاولة إعادتهم إلى مستوى المجموعة من خلال النقد أو السخرية أو الإقصاء.

وعلى الرغم من أن المصطلح ليس تشخيصًا نفسيًا معتمدًا، فإنه يقدم مدخلًا مهمًا لفهم بعض السلوكيات التي قد تظهر داخل المؤسسات، خصوصًا عندما يتحول التميز الفردي من مصدر قيمة مضافة إلى مصدر تهديد للمكانة والنفوذ.

من المقارنة الاجتماعية إلى الحسد الوظيفي

لفهم هذه الظاهرة، يمكن العودة إلى نظرية المقارنة الاجتماعية (Social Comparison Theory)، التي قدمها عالم النفس ليون فيستنغر (Leon Festinger) عام 1954، والتي تفسر ميل الأفراد إلى تقييم قدراتهم ومكانتهم من خلال مقارنتها بالآخرين.

في بيئة العمل، تصبح المقارنة أكثر حساسية عندما يحصل أحد الموظفين على ترقية، أو إشادة من الإدارة العليا، أو يحقق نتائج تتجاوز المستهدفات، بينما يشعر زملاؤه بأن مكانتهم أو فرصهم أصبحت مهددة.

وقد تتحول هذه المقارنة إلى مشاعر حسد مهني، ثم إلى سلوكيات سلبية تستهدف الموظف المتميز، مثل التقليل من إنجازاته، أو التشكيك في دوافعه، أو حجب المعلومات عنه، أو استبعاده من المشروعات التي تمنحه فرصة للظهور والتطور.

وقد تناول الباحثون Duffy وLee وAdair هذه الظاهرة في مراجعتهم العلمية المنشورة عام 2021 بعنوان Workplace Envy في دورية Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior، موضحين تعدد صور الحسد المهني وتأثير السياق التنظيمي في السلوكيات الناتجة عنه.

ومن المهم التمييز هنا بين المنافسة المهنية الصحية، التي تدفع الأفراد إلى تطوير قدراتهم، وبين المنافسة السلبية التي تسعى إلى إضعاف الآخرين بدلًا من تحسين الأداء الشخصي.

كيف تظهر متلازمة الزهرة الطويلة في بيئة العمل؟

لنتأمل بعض المواقف التي قد تبدو مألوفة في المؤسسات:

الموظف الذي تجاوز مديره في الأداء:

موظف في إدارة التسويق استطاع من خلال تحليل البيانات وإعادة تصميم الحملات أن يرفع معدلات التحويل ويخفض تكلفة اكتساب العملاء. وبدلًا من أن يستثمر مديره هذا النجاح، بدأ في استبعاده من الاجتماعات المهمة، ونسب النتائج إلى جهود الفريق، ووصفه بأنه يسعى إلى لفت الأنظار.

هنا لا نتحدث بالضرورة عن خلاف شخصي، بل عن احتمال وجود تهديد للمكانة الوظيفية، وسلوك قيادي قد يقوض إدارة المواهب.

الموظفة التي أصبح نجاحها مصدر إزعاج:

موظفة في إدارة الموارد البشرية تطور نظامًا جديدًا لتقييم الأداء، وتحصل على إشادة الإدارة التنفيذية. لكن نجاحها يثير تحفظات بعض زملائها، فتبدأ محاولات التشكيك في دوافعها، واستبعادها من المناقشات المهنية، وتصوير مبادراتها باعتبارها محاولات للظهور على حساب الآخرين.

وقد تناولت Anne Mancl وBarbara Penington هذه المسألة مباشرة في دراستهما المنشورة عام 2011 بعنوان Tall Poppies in the Workplace، والتي بحثت استراتيجيات التواصل السلبي المستخدمة تجاه النساء الناجحات في المؤسسات.

الموظف الذي يدفع ثمن مبادرته:

موظف يقترح باستمرار حلولًا لتطوير العمليات، ويطرح أسئلة تكشف أوجه القصور في الإجراءات القائمة. بدلًا من مناقشة أفكاره، يصبح وصفه المتداول أنه كثير الاعتراض، أو لا يجيد العمل الجماعي، أو لا يحترم التسلسل الإداري.

ومع تكرار هذه الممارسات، يتعلم الموظفون أن الصمت أكثر أمانًا من المشاركة، وأن الالتزام بالحد الأدنى من المطلوب قد يكون أقل مخاطرة من محاولة التميز.

عندما تصبح المبادرة مخاطرة مهنية

هنا تبرز أهمية مفهوم الأمان النفسي (Psychological Safety)، الذي تناولته أستاذة الإدارة بجامعة هارفارد إيمي إدموندسون (Amy Edmondson) في دراستها المنشورة عام 1999 في دورية Administrative Science Quarterly.

أظهرت دراستها على 51 فريق عمل وجود علاقة بين الأمان النفسي وسلوك التعلم داخل الفرق.

ويعني الأمان النفسي أن يشعر الموظف بقدرته على طرح الأفكار والأسئلة والاعتراف بالأخطاء والاختلاف المهني دون الخوف من التعرض للإهانة أو العقاب الاجتماعي.

وهذا لا يعني غياب المحاسبة أو قبول الأداء الضعيف، وإنما يعني الفصل بين تقييم الفكرة أو الأداء وبين استهداف صاحبها.

فالمؤسسة التي تعاقب الاختلاف والمبادرة بصورة مباشرة أو غير مباشرة، قد تقوض أحد أهم مقومات التعلم والابتكار التنظيمي.

التكلفة الخفية التي تتحملها المؤسسة

قد تعتقد بعض الإدارات أن تهميش موظف متميز أو الحد من تأثيره لن يترك أثرًا كبيرًا في المؤسسة، لكن التكلفة الحقيقية قد تكون أوسع بكثير من خسارة موظف واحد.

فالإقصاء الوظيفي قد يرتبط بانخفاض الرضا الوظيفي، وتراجع المشاركة، وضعف السلوكيات التعاونية، وزيادة الرغبة في ترك العمل.

وقد تناول التحليل التلوي الذي أجراه Howard وCogswell وSmith عام 2020، والمنشور في Journal of Applied Psychology، مسببات الإقصاء في بيئة العمل ونتائجه، موضحًا ارتباطه بعدد من النتائج السلبية على مستوى الأفراد والمؤسسات.

وفي السياق المصري، تكتسب الظاهرة أهمية إضافية؛ إذ تناولت دراسة منشورة عام 2024 في Evidence-based HRM العلاقة بين الإقصاء الوظيفي والحسد المهني، بالاعتماد على عينة ضمت 490 متخصصًا يعملون في مصر.

وتدفعنا هذه النتائج إلى طرح سؤال مهم: كم مؤسسة خسرت موظفًا عالي الكفاءة ليس بسبب ضعف قدراته، وإنما بسبب بيئة لم تسمح له بأن ينجح؟

إن خسارة المواهب لا تعني فقط تكاليف الاستقطاب والتعيين والتدريب من جديد، بل قد تعني أيضًا فقدان المعرفة المؤسسية، وتراجع الابتكار، وإرسال رسالة سلبية إلى بقية الموظفين مفادها أن التميز ليس بالضرورة طريقًا إلى التقدير.

ما دور إدارة الموارد البشرية؟

لا ينبغي أن يقتصر دور إدارة الموارد البشرية على التدخل بعد وقوع النزاعات، بل يجب أن يمتد إلى معالجة الأسباب التنظيمية التي تسمح بظهور هذه السلوكيات.

أولًا: تطوير أنظمة تقييم الأداء.
يجب أن تعتمد التقييمات على مؤشرات واضحة وقابلة للقياس، وليس على الانطباعات الشخصية أو مدى توافق الموظف مع مديره.

ثانيًا: تأهيل القيادات الوسطى.
يحتاج المديرون إلى تطوير مهارات إدارة المواهب والتعامل مع أصحاب الكفاءات المرتفعة باعتبارهم أصولًا استراتيجية، وليسوا منافسين على المكانة والنفوذ.

ثالثًا: مكافحة الإقصاء الوظيفي.
يتطلب الأمر سياسات واضحة لمواجهة التنمر والتهميش المهني، وقنوات آمنة للإبلاغ عن الممارسات التي تعيق الموظفين عن أداء أدوارهم.

رابعًا: تعزيز ثقافة الاعتراف بالإنجاز.
ينبغي أن تكون معايير المكافآت والترقيات شفافة وعادلة، مع الاعتراف بالمساهمات الفردية والجماعية دون أن تتحول النجاحات إلى صراع على الأضواء.

خامسًا: تفعيل إدارة المواهب والتعاقب الوظيفي.
عندما تكون المسارات المهنية واضحة، تقل احتمالات تحول المنافسة على المناصب إلى صراع شخصي، وتصبح فرص التطور أكثر ارتباطًا بالكفاءة والاستحقاق.

سادسًا: بناء بيئة آمنة للمبادرة والاختلاف.
يجب أن يتمكن الموظف من تقديم مقترح جديد أو مناقشة قرار إداري أو الإشارة إلى خلل في العمليات دون أن يخشى أن يتحول ذلك إلى سبب لاستبعاده أو معاقبته بصورة غير مباشرة.

هل المشكلة في الزهرة الطويلة أم في الحديقة؟

في النهاية، ليست المشكلة أن هناك موظفًا أكثر تميزًا أو أسرع في التعلم أو قدرة على الإنجاز من زملائه؛ فالتفاوت في القدرات والأداء حقيقة طبيعية في أي مؤسسة.

المشكلة الحقيقية تبدأ عندما تتحول المنافسة إلى محاولة لإضعاف الآخرين، وعندما تصبح المحافظة على المكانة الشخصية أهم من تحقيق أهداف المؤسسة.

إن القيادة الناجحة لا تخشى الموظف الذي يمتلك معرفة أكبر، ولا يشعر المدير الواثق من قدراته بالتهديد من فريق يضم أفرادًا أكثر تميزًا في بعض المجالات.

بل إن نجاح القيادة الحقيقي يظهر في قدرتها على اكتشاف المواهب، وإتاحة الفرص لها، وتحويل التفوق الفردي إلى قيمة جماعية مستدامة.

فالمؤسسات لا تتقدم بتوحيد مستويات موظفيها قسرًا، وإنما بتوفير بيئة تسمح لكل فرد بأن يقدم أفضل ما لديه.

فالتميز الذي لا تستطيع المؤسسة حمايته، يتحول مع الوقت إلى موهبة تبحث عن مكان آخر تستطيع أن تزدهر فيه.

ولعل السؤال الذي ينبغي أن تطرحه كل إدارة موارد بشرية على نفسها ليس: كيف نسيطر على الموظف الذي يتفوق على الآخرين؟ بل: كيف نبني مؤسسة لا يشعر فيها أحد بأن نجاح زميله يمثل تهديدًا لنجاحه؟.

عن الكاتبة: أستاذ مساعد إدارة الأعمال | استشارية التسويق الاستراتيجي وتطوير الأعمال